تاکنون به این فکر کرده اید که چرا رهبرانی مانند مارک زاکربرگ در«فیسبوک» پیاپی به موفقیت های بزرگ دست می یابند؛ درحالیکه افرادی مانند مارتین وینترکورن در «فولوکس واگن » از جمع مدیران ارشد سازمان بیرون انداخته می شوند؟
من در طی سه دهۀ گذشته، به مطالعۀ بهترین ها و بدترین های طیف وسیعی از مدیران ارشد سازمانها و رهبران دولتی پرداخته ام. من دریافتم بهترین روسا ویژگی های شخصیتی مشترکی دارند. آن ها گرایش دارند بی نهایت مطمئن، رقابتی و رویاپرداز باشند؛ اما از همه جالب تر شباهت هایی بود که من در استراتژی های منابع انسانی این ابرروسا مشاهده کردم. موفقیت قابل توجه آنها نتیجۀ نبوغ ذاتی نبود. این رهبران در استخدام و پرورش نخبگان اقدامات خاصی را دنبال می کردند، اقداماتی که همه ما می توانیم آن ها را مطالعه کرده و در فهرست مهارت هایمان قرار دهیم.
1- رهبران بزرگ، استعدادهای درخشان را به کار می گیرند
اَبَرروسا کارشان را با جست وجوی بهترین ها شروع می کنند، آن هایی که نه تنها قادر به پیشبرد کسب وکار هستند؛ بلکه می توانند تعریف موفقیت را بازنویسی کنند. افرادی که می توانند از زاویۀ جدیدی به مشکلات بپردازند و از پس شگفتی ها برآیند، سریع یاد بگیرند و در هر جایگاهی عالی باشند.
همانطور که لورن مایکلز، تهیه کننده برنامه«شنبه شب» گفته است: «اگر به اطراف اتاق بنگرید و بگویید، خدایا این افراد چقدر فوق العاده هستند، پس احتمالاً در اتاق مناسبی هستید». اما به کارگیریِ بهترین ها مستلزم این است که بدانیم به دنبال چه می گردیم. اَبَرروسا روی هوش و خلاقیت و انعطاف پذیری تمرکز می کنند. بیل ساندرز، استاد املاک و مستغلات، همیشه مشتاق جذب افرادی بود که «چهار برابر باهوش تر» از او باشند .او تاکید می کرد «اگر قصد ندارید فرد برجسته ای را استخدام کنید، اصلا هیچ کس را نباید استخدام کنید.» ابرروسا به دنبال استعدادهای غیرعادی هستند؛ افرادی که در قالب های عادی قرار نمی گیرند. ابرروسا به دلیل کنارگذاشتن تصورات رایج از نخبگی، بیشتر از دیگران پذیرای زنان و اقلیت ها هستند. برای مثال بیل ولش، سرمربی افسانه ای اِن.اف.ال برنامه های برای واردکردن آمریکایی های آفریقایی تبار به رده های مربی گری آغاز کرد. یک گروه پر از استعداد که آماده بودند سهمی در کار داشته باشند. بیل ولش فرصت را مهیا دید، به دنبال آن رفت و نه تنها تیم خود را به طرز محسوسی بهبود بخشید، بلکه فوتبال آمریکایی را نیز دگرگون کرد.
2-رهبران بزرگ، رهبرانی خلاق هستند
بهترین رهبران، بدون هیج استثنایی، همیشه به دنبالِ یافتن ایده های جدید هستند و از افرادی که برایشان کار می کنند همین توقع را دارند. کلید کار، در پرورشِ نوآوری و ایجاد فضایی باز است؛ چگونه؟ با تشویق ریسک پذیری و قانون شکنیِ مداوم. نورمن برینکر، بنیان گذار رستوران های چیلی همیشه گروه خود را با گفتن این گونه جملات به چالش می کشید: «چه کاری را درست انجام می دهیم و چه کاری را غلط؟ بروید و کاری جدید را امتحان کنید.» این رهبران هیچ گاه به وضع موجود رضایت نمی دهند. برای ایشان، تغییر یک هنجار است. کارکنان جورج لوکاس حتی شرح شغل هم ندارند.به آنها براساس کار مورد نیاز و فرد در دسترس، در پروژه های مختلف، کار محول می شود. این اقدام خلاف اقدامات سنتی منابع انسانی است؛ اما بازتابی از ذهنیت نوآورانه ای هستند که ابرروسا در همۀ کارهایشان اعمال می کنند.
3- رهبران بزرگ شیفتۀ یک بحث خوب هستند
چند بار در موقعیتی بوده اید که در آن رئیستان به وضوح نشان داده است که علاقه ای به شنیدن هیچ دیدگاه دیگری ندارد؟ من همیشه می گویم اگر کسی همیشه درست بگوید، باید به او جایزۀ نوبل داد! با این حال تاکنون چنین کسی پیدا نشده است. بهترین رهبران، کارمندان خود را برای واردشدن به بحث و مناظره ترغیب می کنند. آن ها می خواهند بدانند که ممکن است چه اتفاق ناگواری پیش بیاید، قبل از آنکه آن رویداد پیش بیاید. بدین صورت، می توانند تصمیمات مقتضی را اتخاذ کنند. خاموش نگه داشتن گروه می تواند اثر جانبی منفی دیگری نیز داشته باشد: بهترین افراد معمولاً سازمان را ترک می کنند؛ آنگاه است که شما با مردان و زنان بله قربان گو احاطه می شوید و آن اندک مشاوره و نصیحتی که ممکن است از آن ها دریافت کنید، احتمالاً مفید نخواهد بود.
4- رهبران بزرگ برای اقدامات و نتایج پاسخ گو هستند
البته پاسخ گویی درنهایت وظیفۀ تمامی مدیران ارشدی خواهد بود که عملکرد بسیار ضعیفی داشته اند؛ اما بهترین رهبران به وضوح مشخص می کنند که چه کرده اند و چه نکرده اند. «فیسبوک» در زمینۀ ورود به نرم افزارهای موبایلی کار خود را دیر شروع کرد؛ اما مدیر ارشد، مارک زاکربرگ، آن اشتباه را پذیرفت و خود طلایه دار ایجاد تغییری اساسی در نحوۀ کسب وکار شرکت شد. نه تنها این تصمیم کاملاً درست بود، بلکه زاکربرگ خود قدم پیشنهاد و مسئولیت را به عهده گرفت. شایان ذکر است فروش تبلیغات موبایلی یکی از عناصر اصلی در آخرین صورت سود و زیان «فیسبوک» بود. تصور کنید که این پیام چه تأثیر مثبتی بین افراد سازمان گذاشته است. تضاد این شیوه با واکنش مارتین وینترکورن در «فولوکس واگن»پس از اینکه دست کاری آنها در سیستم کنترل آلودگی نمایان شد، کاملاً واضح است. « من هیچ کار اشتباهی انجام نداده ام»
5- رهبران بزرگ، معلم هستند
آنها درس های متعددی را همزمان منتقل می کنند. در ابتدا، جزئیات کوچکی را دربارۀ کسب وکارشان آموزش می دهند. این جزئیات در حقیقت بینشی است که کارمندان در هیچ جای دیگر نمی توانند کسب کنند. چه کسی از برینکر برای آموزش کارمندان در زمینۀ موضوعات بااهمیت و بی اهمیت در صنعت رستوران بهتر است؟ لایۀ دوم درس ها نیز به همان اندازه بااهمیت است و در حکم فوت کوزه گری ای است که رهبران بزرگ می توانند در زمینۀ رهبری کسب وکار و ادارۀ سازمان ها آموزش دهند؛ برای مثال کارآفرین و طراح میلیاردر، خانم توری برچ، از رلف لارن بابت آموزش موضوع«اهمیت چشم اندازی کامل برای یک شرکت، از محصول گرفته تا بازاریابی و دکوراسیون فروشگاه ها» قدردانی می کند. آن ها تمام این کارها را با شیوۀ شخصی سازی شده انجام می دهند؛به گونه ای که نحوۀ انتقال پیام مشاوره به شاگردان یک تعهد بلندمدت است. اَبَرروسا موفقیت را نتیجه به موفقیت رساندن دیگران می دانند؛ موضوعی که بیشتر مدیران از درک آن عاجزند. حتی بعد از اینکه فرد از سازمان خارج می شود، ابرروسا به دادن توصیه و رهنمود به آن ها ادامه می دهند.
یکی از نکات جالب دربارۀ رهبران بزرگ این است که این رهبران باعث می شوند، این کار )رهبری(آسان جلوه کند. درحالی که این گونه نیست. لازمۀ آن شجاعت، اعتماد به نفس و پشتکار است؛ برخلاف بسیاری از روسای دیگر، ابرروسا بسیار مطمئن هستند و نیازی نیست تا دائماً بر دیگران تسلط داشته باشند. این کار به آنها کمک می کند تا وقت کافی برای لذت بردن از شخصیت های بزرگ دیگر را داشته باشند و حتی بتوانند مسئولیت کمک کردن به کارکنان جوانتر را برعهده بگیرند تا رشد کرده و خود به شخصیت های بزرگ تبدیل شوند. هما نطور که تِدلیلاند از مربیان و مدیران ورزشی کهنه کار به یاد می آورد، بیل ولش ابررئیس و مربی سانفرانسیسکویی 49ساله اش همیشه می گفت :«بخشی از کار تو به عنوان مدیر این است که مطمئن شوی افراد زیردستت افراد موفقی هستند» لری الیسون هم همینطور؛ او یک بار گفت که شرکت اوراکل برنامه جانشینی بزرگی دارد، چرا که همیشه مملو از کارمندانی بوده که به دنبال مدیر ارشد اجرایی شدن بوده اند. تا جایی که من می دانم این ویژگی ها مختص گروه خاصی نیست؛ بنابراین بگذارید یک ویژگی دیگر به آنها اضافه کنم: رهبران بزرگ می خواهند رهبرانی بزرگ باشند و مای لاند هر کاری را برای دستیابی به آن انجام داد.
این یک آرمان است که هرکسی می تواند برای خود داشته باشد. شما نیز می توانید به ایده آل نزدیک شوید. احساس نکنید تمام این حرکات را باید یک دفعه انجام دهید. یک یا دو مورد را امتحان کنید. آدمهای نامتعارف را برای جایگاه های خالی مدنظر قرار دهید، به دنبال افرادی باشید که ممکن است توانایی های نامتعارف داشته باشند. به یاد داشته باشید این افراد زمانی که احساس اطمینان کنند بسیار اثربخش هستند. پرورش آن ها را مسئولیت خودتان بدانید. با کارکنان صف بیشتر دمخور شوید تا بتوانید درباره استعدادهای ویژه و چالش هایشان بیشتر بدانید و بینشی را به آنها القا کنید که به رشدشان کمک می کند.

1- این مقاله در فوریه 2016 مجله تایم چاپ شده است.
2- استاد مدرسه بازرگانی تاک در کالج دارتموث